Charla con emprendedores sociales

Por: Staff Emprendimiento Social

Tec de Monterrey Campus Guadalajara Charla Emprendedores

¿Cuál es la diferencia entre una empresa social y un negocio social? ¿Una empresa que practica la responsabilidad social empresarial es una empresa social? ¿Cómo una empresa social demuestra su valor a clientes, proveedores y otros públicos?
Después de trabajar muchos conceptos, definiciones y estudios de caso en clase, nada se comparó a la oportunidad de platicar directamente con emprendedores sociales e importantes actores que apoyan a estas empresas en nuestra región. El martes 11 de febrero recibimos en nuestra clase representantes de Incuba Social, Prospera, Cuadra Urbanismo e Integralis.
¡Echa un vistazo sobre los mejores momentos!

Empresa Social

Por Mtro. Oswaldo Villalobos

La magnitud de los problemas socioambientales actuales ha rebasado la capacidad de los gobiernos para enfrentarlos, y aunque las iniciativas emanadas de la sociedad civil organizada suelen cubrir aspectos que gobiernos e instancias supranacionales descuidan o no les es posible atender, usualmente este tipo de organizaciones suelen pasar por muchos problemas para sobrevivir financieramente, ya no digamos para crecer y expandir  sus áreas de influencia.

Por otra parte, sin duda una de las entidades más exitosas en el modelo económico actual son las empresas, éstas pueden llegar a tener una capacidad de crecimiento y expansión impresionante; sin embargo,  el lucro como su  principal razón de existencia y su responsabilidad  principal y casi exclusiva hacia sus accionistas,  tiene como resultado que muchas empresas, lejos de resolver problemas socioambientales, suelen crearlos o agravarlos; o en el mejor de los casos son indiferentes a éstos.

En este sentido, la creación de  empresas sociales se presenta como un enfoque alternativo para enfrentar los complejos problemas que tenemos como humanidad. Muhammad Yunus, premio nobel de la paz 2006, la ha dado gran impulso y contenido teórico a este modelo empresarial alternativo; desde su punto de vista, la mayoría de las crisis interrelacionadas que tenemos como humanidad (financiera, alimenticia, energética, medioambiental, etc) “surgen de la misma raíz: una falla fundamental en el modelo teórico del capitalismo (…)el mayor defecto de nuestra actual teoría del capitalismo reside en su falsa representación de la naturaleza humana”(Yunus, 2010; xvii).  Según esta representación, aparecemos como seres unidimensionales  movidos exclusivamente por la procuración individual de intereses egoístas; cuando en realidad somos seres multidimensionales y complejos con motivaciones tanto egoístas como altruistas, sin embargo es el mismo sistema económico predominante el que parece sacar y premiar nuestro lado más utilitario.

Muhammad Yunus, Nobel Peace Prize, 2006Muhammad Yunus, Nobel Peace Prize, 2006 (Photo credit: Wikipedia)

Una empresa social es una entidad desinteresada cuyo objetivo último es ponerle fin a un problema social  utilizando técnicas, métodos y modelos  empresariales, tales como la creación y venta de bienes y servicios. Representa una forma alternativa en que podemos expresar nuestro espíritu emprendedor a la vez que resolvemos problemas sociales y ambientales. Así, no es necesario dejar la solución de los  problemas más apremiantes de la sociedad en manos del gobierno o de la mano invisible del mercado, ya que se “reconoce que la responsabilidad de resolver los problemas de una sociedad es compartida entre el gobierno y los ciudadanos” (ídem; 24)

Son distintas de las organizaciones sin ánimo de lucro  ya que éstas suelen depender ya sea de donaciones caritativas o filantrópicas; o transferencias de programas gubernamentales o supranacionales. Por su parte “La empresa social es un negocio porque tiene que ser autosostenible –eso es, producir suficiente ingreso para cubrir sus propios costos. Parte del superávit económico que produce la empresa social se invierte en expandirla, y parte se reserva para atender imprevistos. Por eso la empresa social podría ser descrita como una “compañía sin pérdidas ni dividendos”, dedicada enteramente a alcanzar un objetivo social” (ídem; xix). Al  enmarcarse y  funcionar dentro del mismo modelo económico y de mercado que las empresas convencionales, suelen enfrentarse a los mismos desafíos tales como optimizar estrategias de ventas, costos y mercadeo,  enfrentar a la competencia, posicionarse como marca, etc. Sin embargo, también cuentan con las mismas oportunidades de crecimiento, propician de igual manera la innovación y el uso de tecnologías, y estimulan la mejor faceta de la ambición de individuos y colectividades.

Según Yunus, existen dos clases de empresas sociales:

1.- Las que no dan perdidas ni utilidades y están dedicada a resolver un problema social específico; en esta clase los propietarios utilizan las utilidades en la ampliación y mejoramiento del negocio.

2.- Una empresa que sí reporta utilidades, pero es propiedad de personas pobres “como las utilidades que fluyen a gente pobre están aliviando la pobreza, este tipo de negocios ayuda, por definición, a resolver un problema social” (ídem; 2)

El mismo Yunus, que hay que decir que no es el creador del modelo de este tipo de empresas, ya que han existido de una forma u otra desde hace mucho tiempo, pero sí le ha dado contenido teórico y una gran visibilidad, desarrolló siete principios de la empresa social (aplicables sobre todo a la clase 1):

  1. “El objetivo de la empresa es el de superar la pobreza o enfrentar uno o más problemas (tales como la educación, salud, acceso tecnológico y medioambiente) que amenacen a la gente o a la sociedad- no el de maximizar utilidades.
  2. La compañía alcanzará sostenibilidad financiera y económica.
  3. Los inversionistas recuperarán sólo su inversión inicial. No se da ningún dividendo aparte de la devolución de la inversión original.
  4. Cuando se devuelve la inversión, la utilidad se queda en la compañía para ampliación y mejoramiento.
  5. La compañía será ecológicamente responsable.
  6. Los trabajadores de la compañía reciben el salario que fija el mercado, en condiciones laborales mejores que las estándar.
  7. Se hace con alegría” (ídem; 3)

Así mismo, explica que existen tres argumentos principales por las cuales la empresa social excluye la búsqueda de utilidades o el pago de dividendos a sus dueños:

*El argumento moral: considera deshonesto hacer utilidades a costa de problemas sociales y el sufrimiento humano.

*El argumento pragmático: En tiempos difíciles la búsqueda de utilidades desviará la atención de la búsqueda de beneficios sociales.  “cuando las utilidades y las necesidades humanas chocan, generalmente triunfa la utilidad –y pierde la gente-“(ídem; 16)

*El argumento sistémico: “Es preciso crear empresas sociales como una alternativa definida claramente, separada de los mundos de los negocios y de la caridad, con el fin de cambiar actitudes mentales, reorganizar estructuras económicas y estimular nuevas maneras de pensar” (ídem; 16)

Existen algunos modelos, conceptos o entidades que se puede confundir con la empresa social (al menos como está definida por Yunus).

Por ejemplo ¿es una cooperativa una empresa social? Sí, si sus dueños son personas pobres y producen beneficios sociales tales como acceso a vivienda, salud, nutrición, cooperativas de ahorro y préstamo, cooperativas de consumo, etc.  Sin embargo, una cooperativa también puede ser integrada por personas sin necesidades sociales o económicas apremiantes, esto no tiene nada de malo, simplemente no califica como una empresa social.

¿La empresa socialmente responsable es una empresa social? No.

“La responsabilidad social corporativa (RSC) frecuentemente designa un fondo caritativo, apartado por una compañía con un ánimo de lucro para beneficiar de alguna manera a la comunidad local” (ídem; 9), también puede referirse a acciones orientadas a proteger o conservar el medio ambiente. “Los programas RSC se usan casi siempre para mejorar la imagen de una compañía, para promover la idea de que la compañía es un “buen vecino”, o un “buen ciudadano” (ídem; 9). Algunas veces las empresas convencionales pueden tener motivaciones genuinas para ser socialmente responsables, pero también suelen ser estrategias de relaciones públicas de grandes empresas sumamente dañinas con su entorno socioambiental.

¿Es una fundación una empresa social? No.

Una fundación es una organización sin ánimo de lucro que, aunque tiene como objetivo atender una problemática social, suele ser creada y sostenida por donaciones lo que la hace no autosostenible financieramente; a diferencia de la empresa social, no genera utilidades mediante actividades empresariales, y tampoco tiene dueños, sino juntas directivas. Sin embargo, una fundación (al igual que las ONG y la AC) puede crear una empresa social para atacar problemas sociales específicos de manera financieramente sostenible.

¿El emprendimiento social es lo mismo que una empresa social? Depende.

El emprendimiento social se relaciona con una persona o un grupo de personas emprendedoras que buscan resolver un problema social;  la creación de una empresa social puede ser el resultado de esta búsqueda, pero su inquietud también puede desembocar en la creación de una ONG, una asociación civil, un movimiento, etc. Ninguna de estas entidades es mejor que las otras, ya que todas cumplen con una misión de ayuda y un objetivo socioambiental específico de maneras diferentes; pero la empresa social lo hace precisamente mediante un modelo empresarial.

Bibliografía:

Yunus, Mohammed. 2010. Empresas para todos. Editorial Norma. Colombia.

Publicado originalmente en: http://journalrural.wordpress.com/2013/08/08/empresa-social/

Objetivos de Desarrollo del Milenio ¿qué son? ¿cómo nacieron? y ¿cómo van?

Por Mtro. Oswaldo Villalobos

Del 6 al 8 de septiembre del año 2000, los estados miembro de la Organización de las Naciones Unidas se reúnen en Nueva York para establecer estrategias en común para hacer frente a los problemas y retos que la humanidad enfrentará en el siglo XXI. Esta asamblea fue llamada la “Cumbre del Milenio”, probablemente la reunión  más grande de jefes de estado y gobierno llevada a cabo hasta la fecha; ésta concluyó con la Declaración del Milenio (A/RES/55), la cual fue aprobada y suscrita por 189 países y 147 jefes de Estado y de Gobierno teniendo, por consecuencia, carácter vinculante (es decir, obligatorio para los países que la suscribieron). La Declaración del Milenio se convierte así en la base jurídica para desarrollar e implementar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

English: United Nations headquarters, Manhatta...English: United Nations headquarters, Manhattan, New York, USA Español: Naciones Unidas, Manhattan, Nueva York, Estados Unidos (Photo credit: Wikipedia)

Los ODM se comprenden de 8 Objetivos a alcanzar para el 2015, disgregados en un total de 21 metas cuantificables, supervisadas por medio de  60 indicadores:

Objetivo 1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre

Objetivo 2. Lograr la enseñanza primaria universal

Objetivo 3. Promover la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer

Objetivo 4. Reducir la mortalidad de los niños menores de 5 años

Objetivo 5. Mejorar la salud materna

Objetivo 6. Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades

Objetivo 7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente

Objetivo 8. Fomentar una alianza mundial para el desarrollo

Los Objetivos del Milenio recogen gran cantidad de los principales compromisos asumidos en distintas  cumbres y conferencias de la ONU en la última década del siglo pasado.

Según la propia Organización de las Naciones Unidas, los ODM “reconocen explícitamente la dependencia recíproca entre el crecimiento, la reducción de la pobreza y el desarrollo sostenible; consideran que el desarrollo se sustenta en la gobernabilidad democrática, el estado de derecho, el respeto de los derechos humanos, la paz y la seguridad; están basados en metas cuantificables con plazos y con indicadores para supervisar los progresos obtenidos; y combinan, en el octavo Objetivo, las responsabilidades de los países en desarrollo con las de los países desarrollados, sobre la base de una alianza mundial” (Fuente: Sitio oficial PNUD).

Sin embargo, aunque la propia ONU, asegura que se ha avanzado en la reducción de la pobreza en el mundo, así como que existe una significativa mejora en temas como la matriculación escolar, equidad de género, en la reducción de la mortalidad infantil y materna, así como en la disponibilidad  de tratamientos contra el VIH y estrategias de sostenibilidad medioambiental. Un estudio independiente recientemente  publicado por el connotado estadístico estadounidense, Howard Friedman, quien trabaja para el Fondo de Población de las Naciones Unidas UNFPA, sugiere que no ha existido un aceleramiento significativo en los indicadores de los ODM desde que se lanzaron en el año 2000 (elaboró su informe en periodo sabático de dos meses y la ONU ha declarado que no representa el punto de vista del organismo). Y aunque su trabajo fue puramente estadístico en naturaleza, refleja una realidad cotidiana y empíricamente comprobable: que, a pesar de los esfuerzos, ni la pobreza, ni el desigual acceso a educación y servicios de salud en cantidad y calidad, ni el deterioro del medio ambiente, entre otros temas, han cedido de manera que podamos ser optimistas sobre el futuro.

Según Friedman aproximadamente la mitad de los  indicadores examinados por él, no mostraron ninguna aceleración de progreso en el periodo de 1992 al 2008, y alrededor de un tercio de los indicadores ya mostraban aceleración en su progreso incluso antes de que los ODM fueran declarados en el 2000, esto porque ya eran temas que estaban en la agenda internacional y ya existían medidas para abordarlos.

A las críticas, funcionarios de la ONU han declarado que  es cierto que aunque existen países que están en ruta para cumplir los objetivos para el 2015, también hay países que están tremendamente rezagados; sin embargo los ODM nacieron como promesas suscritas para que cada país se esforzara a caminar en dirección de metas específicas, en este sentido los objetivos son aspiraciones, no hay penalización por no lograrlos, la idea principal era poner el debate sobre el desarrollo y cómo lograrlo sobre la mesa. Así, es imposible negar que gracias a ellos se ha logrado dar visibilidad a algunos problemas globales que antes no la tenía, y que en algunas regiones, como el África subsahariana, los ODM han ayudado a revertir tendencias muy dramáticas en temas como el SIDA, la pobreza y el desarrollo económico, al menos poniéndolos sobre la mesa de debate a nivel internacional. También debe entenderse que para la ONU, el 2015 no es una fecha fatal, sino una oportunidad para evaluar qué se ha logrado y cómo mejorar.

Aunque es cierto que no se debe subestimar lo que los consensos y los esfuerzos focalizados a nivel internacional pueden lograr, también debemos reconocer que las continuas crisis no sólo económicas, sino energéticas, alimentarias, ambientales, humanitarias, de violencia, etc. quizá son  un síntoma del agotamiento del modelo civilizatorio global.  A pesar de las buenas intenciones de iniciativas multilaterales como los ODM, si el crecimiento, la acumulación y lucro siguen siendo las motivaciones principales en un modelo de desarrollo infinito en un mundo finito, no habrá mecanismo o acuerdo internacional que nos salve del desastre. Es decir, el avance en los Objetivos de Desarrollo del Milenio es incompatible con un modelo de desarrollo y crecimiento ilimitado basado en la acumulación de riqueza, el consumo y la búsqueda de la ganancia y el individualismo como valores universales.

Publicado originalmente en: http://journalrural.wordpress.com/2013/08/15/objetivos-de-desarrollo-del-milenio-que-son-como-nacieron-y-como-van/

Canvas social: Modelo de negocios para empresas/organizaciones sociales

Canvas Social

Por Mtro. Oswaldo Villalobos

El Canvas (lienzo en inglés) de modelos de negocio, creado por Alexander Osterwalder, es una plantilla estratégica que resulta en una representación gráfica de un modelo de negocios.

Un modelo de negocios describe racionalmente cómo una organización crea, provee y adquiere valor, ya sea este económico, social, simbólico o de otro tipo, y describe los aspectos centrales de una organización. Así, el proceso de crear un modelo de negocio es parte de la estrategia de negocio de una organización. Debe quedar claro que cada organización, sin importar que tenga fines de lucro o no, tiene un “modelo de negocio”, aun cuando la palabra negocio resulte engañosa; esto en el sentido que toda organización, implícita o explícitamente, tiene una estrategia para crear, adquirir y proveer cierto valor a sus “clientes”  o población meta.

El modelo Canvas tradicional tiene 9 bloques o temas básicos

http://www.innovacion.gob.cl/wp-content/uploads/2012/10/modelo-canvas.jpg

  1. Segmento (de mercado/clientes o de beneficiarios)
  2. Propuesta de valor
  3. Canales (distribución y/o comunicación)
  4. Relaciones (con clientes o beneficiarios)
  5. Flujos o fuentes de ingresos
  6. Activos o recursos clave
  7. Actividades clave
  8. Socios clave
  9. Estructura de costos

1.       Segmento (de mercado/clientes o de beneficiarios): Responde a la pregunta ¿quién es el cliente/beneficiario?  El segmento se refiere a los clientes o beneficiarios específicos que estarían dispuestos a pagar por tu producto o acercarse a tu organización; éstos son un grupo de personas más pequeño que el universo del mercado de tu negocio, quienes tienen ciertas características y necesidades específicas entre sí y que los diferencian del resto.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Para quién creamos valor?

¿Cuántos clientes/beneficiarios tenemos o aspiramos tener? Es decir ¿a qué participación del mercado aspiramos?

2.       Propuesta de valor: Responde a la pregunta ¿qué le ofrecemos al cliente o beneficiario?  Básicamente es la razón por la cual los clientes o beneficiarios escogen una empresa u organización sobre  otras. Son las características del producto o servicio, que al resolver problemas o satisfacer necesidades específicas de tu segmento, resulta en que este te prefiera sobre otras propuestas.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Qué ofrecemos o qué valor le estamos entregando nosotros al cliente o beneficiario? ¿es diferente a otras propuestas?

¿Cuál problema de nuestro cliente o beneficiario estamos ayudando a resolver?

¿Qué necesidades estamos satisfaciendo?Presentación1

3.       Canales: Responde a la pregunta ¿cómo llegamos a nuestros clientes/beneficiarios? Se refiere a la interfaz entre la empresa/organización y el cliente/ beneficiario, la cual incluye las estrategias de comunicación, distribución y venta. Son los puntos de contacto por medio de los cuales el cliente/beneficiario conoce la empresa/organización, así como evalúa y prueba la propuesta de valor, la obtiene y la califica.

 Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Por cuál canal de distribución alcanzamos a nuestro segmento?

¿Qué tan bien integrados están los canales con los clientes/beneficiarios?

¿Cuán bien trabaja cada canal?

¿Cuán caro o eficiente es cada uno de nuestros canales?

¿Por cuál canal de distribución entregamos cada propuesta de Valor?

¿El canal se integra con la rutina del cliente?

4.          Relaciones (con clientes o beneficiarios): Responde a la pregunta ¿cómo se relaciona la empresa/organización con los clientes/beneficiarios a través del tiempo y según diferentes situaciones? Se refiere al tipo de relación que la organización desea mantener con su cliente (a distancia o personal, formal o relajada, autoservicio, etc), que responden a  motivaciones  tales como adquirir y retener clientes, aumentar ingresos, etc. La relación con el cliente o beneficiario debe estar integrada al resto del modelo de negocio, por ejemplo habrá modelos de negocio en los cuales su propuesta de valor es una atención personalizada y estrecha, lo cual incrementa los costos y el precio de venta; por otra parte existen modelos de negocios en el cual su propuesta de valor es el bajo costo, lo que quizá requiera una relación automatizada, de autoservicio o impersonal; si el segmento de mercado son los jóvenes, quizá la relación deba ser relajada e informal, al contario si son personas mayores con actividades profesionales, etc..

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Qué tipo de relación espera nuestro cliente/beneficiario?

¿Cómo recibimos retroalimentación del cliente/beneficiario?

 5.       Flujos o fuentes de ingresos: Responde a la pregunta ¿cómo generamos ingresos? Incluso las organizaciones sin fines de lucro necesitan ingresos para continuar existiendo, en el caso de los negocios, es claro que los ingresos es una de las principales razones de su existencia.  Cada empresa/organización debe explorar e identificar sus diferentes fuentes de ingreso y cerciorarse que sean congruentes con todo el modelo de negocio.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿De dónde vienen nuestros ingresos?

¿Cuantos tipos de ingresos tenemos?

¿Requerimos subsidiar algunos procesos?

¿Cómo prefieren pagar nuestros clientes/beneficiarios?

6.       Activos o recursos clave: Responde a la pregunta ¿en qué recursos se basa el modelo de negocio? Se refiere a los activos o recursos más importantes para hacer funcionar la empresa/organización, ya que le permite construir la propuesta de valor, llegar a los clientes/beneficiarios, mantener sus relaciones y obtener beneficios (económicos, sociales u otros). Éstos pueden ser físicos, financieros, intelectuales, o humanos.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿En qué se basa el modelo de negocio?

¿Qué recursos son indispensables para generar valor?

7.       Actividades clave: Responde a la pregunta ¿Qué actividades son indispensables para llevar a cabo el modelo de negocios? Se refiera a las actividades más importantes que la empresa/organización realiza para operar, generar valor, atraer y mantener a sus clientes/beneficiarios, obtener beneficios, en resumen para llevar a cabo su modelo de negocios.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Qué actividades claves necesitamos para generar nuestra propuesta de valor?

¿De qué recursos clave dependen?

 8.       Socios clave: Responde a la pregunta ¿qué alianzas o socios son clave para llevar a cabo el modelo de negocios? Los socios clave representan las alianzas, redes y socios que hacen funcionar el modelo de negocios. Pueden ser proveedores, vecinos, asociaciones, financiadores, instancias gubernamentales, etc.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Quiénes son nuestros socios?

¿Cuáles recursos clave nos entregan?

¿Qué actividades claves realizan?

 9.       Estructura de costos: Responde a la pregunta ¿cuáles son los costos más importantes para llevar a cabo el modelo de negocios? Se refiere a la estructura necesaria para que la empresa/organización pueda hacer funcionar el modelo de negocios.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Qué recursos claves o actividades claves son más costosas?

¿Pueden nuestros socios claves ahorrarnos costos?

¿Nuestro modelo de negocios es “cost driven” (producto o servicio barato) u “value driven” (producto o servicio de gran calidad)?modelo canvas social

Desde su creación en el 2008, nuevos “Canvas” han sido creados para nichos específicos, por ejemplo, para el caso que nos interesa, un Canvas Social para empresas u organizaciones con impacto social.  El Canvas social incorpora dos bloques más a la plantilla original

10.         Beneficios sociales y Medioambientales: Responde a la pregunta ¿el modelo de negocios genera beneficios sociales y medioambientales? Para muchos proyectos u organizaciones sin fines de lucro, este es quizá el bloque fundamental del modelo de negocios, ya sea este el caso o sea una empresa/organización  con una política de responsabilidad sociambiental, en este bloque se deben describir cómo el modelo de negocios  crea beneficios a la sociedad y al entorno.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿Generar beneficios sociales y medioambientales es parte de nuestra propuesta de valor y queremos que nuestros clientes/beneficiarios lo perciban?canvassocial

¿Generar beneficios sociales y medioambientales es nuestro “core business”?

¿Generar beneficios sociales y medioambientales es parte de nuestra política de responsabilidad social y no necesariamente queremos divulgar?

11.      Costos sociales y Medioambientales: Responde a la pregunta ¿nuestro modelo de negocios genera alguna externalidad negativa al entorno social y/o ambiental? El objetivo de este bloque es que la empresa/organización perciba y trate de interiorizar las externalidad negativas que el modelo de negocios esté generando de manera que pueda resolverlo.

Otras preguntas relevantes a hacerse:

¿De qué manera se pueden disminuir los costos socioambientales?

¿Nuestros socios clave tienen altos costos socioambientales?

Publicado originalmente en: http://journalrural.wordpress.com/2013/10/17/canvas-social-modelo-de-negocios-para-empresasorganizaciones-sociales/